Si Sun Tzu viviese hoy: el estratega que jamás necesitaría una oficina

El arte de la guerra son trece capítulos, unos 6 000 caracteres en chino clásico, y ha sido utilizado por académicos, generales, ejecutivos, entrenadores de fútbol, jugadores de póquer y al menos dos presidentes de Estados Unidos para justificar decisiones que ya habían tomado. Lleva en circulación continua en el este de Asia al menos mil quinientos años, y desde su primera traducción al francés en 1772 ha acumulado más eslóganes de libros de empresa que cualquier documento que también describa cómo usar el fuego como arma de guerra.

El hombre que hay detrás, suponiendo que fuera un solo hombre y no varios, es una figura de ambigüedad productiva. O bien es Sun Wu, un general real que entrenó tropas para el rey de Wu durante el período de Primaveras y Otoños hacia el 500 a. C., o bien es un compendio de pensamiento militar compilado a lo largo de siglos y atribuido a un único nombre. En cualquier caso, el pensamiento contenido en el texto es coherente, disciplinado y consistentemente más sofisticado que los fragmentos de póster motivacional que lo representan en la cultura popular.

Ese pensamiento trasplantado al 2026 produce a alguien insólito.

El Sun Tzu histórico

En lo que coinciden las fuentes clásicas: Sun Tzu sirvió al estado de Wu en el período tardío de Primaveras y Otoños, fue presentado al rey Helü por el ministro Wu Zixu y recibió el mando del ejército de Wu en sus conflictos con los estados vecinos de Chu y Qi. El historiador Sima Qian, escribiendo en el siglo I a. C., describe una célebre prueba de demostración en la que Sun Tzu fue invitado a adiestrar a las concubinas del palacio como soldados para demostrar que sus métodos funcionaban. Cuando estas se rieron de sus órdenes, hizo ejecutar a dos de las favoritas del rey que habían sido nombradas oficiales, como lección de autoridad de mando. Las concubinas restantes desfilaron en silencio. Al rey le disgustó lo sucedido con sus favoritas, y la respuesta de Sun Tzu, conservada en Sima Qian, es casi despreocupada: el general en el campo responde a la misión, no a las preferencias del soberano.

Que la anécdota sea literalmente cierta importa menos que lo que revela sobre el supuesto central del texto. Sun Tzu no está interesado en la gloria, el honor ni la puesta en escena teatral del valor. Le interesan los resultados. El propósito de la fuerza militar es alcanzar un objetivo político; todo lo demás es un coste que hay que minimizar. El objetivo supremo de la estrategia es vencer sin combatir. Si hay que combatir, combatid solo cuando ya hayáis ganado. Toda campaña aún no comenzada es una campaña cuyo resultado sigue siendo negociable.

Así no pensaban la mayoría de los ejércitos de su época, ni en realidad los de ninguna época. Eso le convertía en un genio, o en alguien con muy poco tiempo para el modo en que los ejércitos operaban tradicionalmente; quizás ambas cosas a la vez.

El papel moderno

En 2026, Sun Tzu no tiene título profesional.

Dirige lo que se describe formalmente como una consultoría de asesoramiento estratégico. Tiene un nombre que suena a dos caracteres chinos clásicos transliterados a algo que una firma de Mayfair podría poner en un membrete. Tiene tres asociados, ningún socio y ninguna página web. Los clientes potenciales son remitidos por clientes anteriores. No hace propuestas. No asiste a mesas redondas. Ha dado exactamente dos conferencias públicas en la última década, ambas en instituciones que no publican grabaciones en línea.

Sus clientes se dividen en tres categorías, y mantiene cada una separada. La primera son los gobiernos, o más precisamente, el aparato de seguridad nacional de tres gobiernos que no son aliados formales entre sí, lo que sería un problema para cualquiera menos cuidadoso con la compartimentación. Asesora en la fase previa al conflicto de la competencia estratégica: la gestión de la inteligencia, la palanca económica, el posicionamiento de intermediarios, la identificación del centro de gravedad del adversario. No tiene ningún interés en la fase que implica combate real. Cuando llega a esa fase, considera que la estrategia ha fracasado.

La segunda categoría son las empresas, pero solo de un tipo específico: la compañía en un mercado a punto de sufrir una disrupción estructural cuyo liderazgo no entiende aún del todo la naturaleza de la perturbación que afronta. No le interesa la eficiencia operativa. No le interesa el diseño organizativo. Le interesa el momento en que un panorama competitivo se reconfigura y algunos participantes, por falta de atención o por una lectura errónea, entran en el nuevo escenario en una posición equivocada.

La tercera categoría no la comenta.

Las habilidades que se traducen

El vocabulario estratégico central de Sun Tzu —inteligencia, engaño, explotación del terreno, gestión de la logística, subordinación de las tácticas a los objetivos políticos— se proyecta sobre el presente con un ajuste mínimo.

La inteligencia va primero. El arte de la guerra dedica su último capítulo al espionaje y describe cinco categorías de agente: espías locales, espías internos, espías convertidos (agentes enemigos que cambian de bando), espías condenados (agentes a los que se alimenta con información falsa antes de su captura) y espías supervivientes que regresan con información real. El Sun Tzu moderno no dirige agentes personalmente. Es un consumidor de productos de inteligencia de varias empresas privadas que operan en la zona gris entre la diligencia debida corporativa y cosas que tienen nombres menos corteses. Lo que tiene que la mayoría de sus clientes no tiene es la capacidad de sintetizar señales de múltiples fuentes hostiles o contradictorias en una evaluación de posición que resulta útil en lugar de simplemente exhaustiva.

El engaño es lo segundo. «Toda guerra es engaño» es la frase más conocida del texto, y la más comúnmente malentendida. Sun Tzu no está describiendo la deshonestidad como rasgo de carácter. Está describiendo la gestión del entorno informativo del adversario. Apareces fuerte cuando eres débil, débil cuando eres fuerte, cercano cuando estás lejos, lejos cuando estás cerca. El Sun Tzu contemporáneo tiene un perfil público diseñado para proyectar irrelevancia. Sus clientes reales no aparecen en ninguna lista de las publicaciones que rastrean firmas asesoras. Su nombre no figura en ningún programa de conferencias. Es, por diseño, una de las personas de influencia estratégica real menos visibles en cualquier ciudad desde la que opere este mes.

La subordinación de las tácticas a los objetivos es la tercera, y la que genera más fricción con los clientes. Todo cliente quiere saber qué hacer a continuación. Sun Tzu quiere saber cuál es el objetivo tres movimientos más adelante y si el primer movimiento ya lo han hecho por ellos unas circunstancias que no han leído correctamente. No dará consejo táctico hasta que considere que la situación estratégica se entiende correctamente. Esto lo hace caro de contratar y lento para satisfacer. También significa que cuando finalmente da un consejo, sus clientes tienden a seguirlo.

El personaje y sus límites

En Esparta, escribió Plutarco sobre Alcibíades, podía vivir más austeramente que los propios espartanos. La observación moderna equivalente sobre Sun Tzu es que puede operar en cualquier registro sin que resulte evidente cuál es el real. Con los militares habla el lenguaje del diseño operacional. Con los tecnólogos habla el lenguaje de la asimetría de sistemas y el aprendizaje automático adversarial. Con la gente de las finanzas habla de arbitraje y ventaja informativa. Ninguno de estos registros es una actuación. El marco conceptual que subyace a todos ellos es el mismo y es más antiguo que cualquiera de las terminologías usadas para describirlo.

No es carismático del modo que arrastra a las audiencias. Es claro del modo que deja las salas muy en silencio. Hace preguntas de un tipo que lleva a personas que llevan décadas dirigiendo grandes organizaciones a darse cuenta de que en realidad nunca habían formulado una respuesta a esa pregunta.

Lo que no hace: asistir. No asiste a conferencias, reuniones de consejo de administración, jornadas estratégicas fuera de la oficina ni presentaciones de resultados. Tendrá una única conversación con el responsable de la decisión pertinente, y esa conversación cubrirá exactamente lo que necesita cubrir y nada más. La conversación es invariablemente más corta de lo que el cliente esperaba y más larga de lo que la agenda del cliente había reservado originalmente.

Dónde se rompe el modelo

El arte de la guerra contiene un pasaje célebre sobre las condiciones en que un general debe desobedecer las órdenes del rey: cuando el rey ordena al ejército avanzar pero avanzar es autodestructivo, cuando el rey ordena retirarse pero retirarse significa la derrota, cuando las condiciones sobre el terreno contradicen las instrucciones recibidas desde el palacio. El general que sabe lo que está pasando realmente tiene más autoridad que el gobernante que no lo sabe.

El Sun Tzu contemporáneo opera sobre el mismo principio y genera el mismo problema. No le interesan los clientes que no actuarán sobre un análisis correcto. Un cliente que encarga una evaluación exhaustiva del panorama competitivo y luego la ignora porque la conclusión es políticamente inconveniente dentro de la organización no es un cliente que conserva. Ha despedido a más clientes de los que la mayoría de los asesores han contratado. La reputación que esto le ha generado no es del todo negativa.

Donde el modelo se rompe de verdad es en la rendición de cuentas. El texto de Sun Tzu es claro sobre las consecuencias de una mala jefatura militar: la derrota, que es visible e inmediata. El equivalente contemporáneo de una estrategia fallida tiende a manifestarse de maneras más lentas y difusas: a través de cuota de mercado, resultados regulatorios y reputación institucional que se degrada a lo largo de años. Esto alarga el ciclo de retroalimentación y hace más discutible la atribución del fracaso. Sun Tzu prefería situaciones en que era imposible confundir causa y efecto. La relación con el cliente en el siglo XXI rara vez es tan legible.

Lo que escribe

Tiene una cuenta en Substack, como no podía ser de otra manera. Tiene 3 400 suscriptores y no se actualiza desde hace dieciséis meses. Las 23 entradas existentes son densas, breves y no hacen referencia a nada publicado después de 1900. Cada una termina sin resumen ni llamada a la acción. Los comentarios están cerrados.

Cuatro editoriales se han puesto en contacto con él en los últimos seis años para que escribiera un libro de empresa. Rechazó a las cuatro. Una de las cartas de rechazo, que se filtró a un boletín de medios, consta de una sola frase: «El libro ya existe».